„Как ще оцените живота си?“

За книгата

През 2010 г. професор Кристенсен изнася въздействаща реч пред дипломиращите се възпитаници на Харвардското бизнес училище. В нея той споделя прозренията, до които е достигнал със студентите си, прилагайки бизнес теориите към аспекти от личния живот. Речта е паметна не само защото разкрива житейската философия на Кристенсен, но и защото той я изнася в повратен за него период, в който се бори с тежко заболяване. Впоследствие концепцията на речта е доразвита в настоящата книга, като се акцентира върху три основни въпроса:

• Как мога да съм сигурен, че ще намеря удовлетворение в кариерата си?
• Как мога да съм сигурен, че личните ми взаимоотношения ще се превърнат в траен източник на щастие?
• Как да избегна опасността да компрометирам почтеността си?

Авторите не дават готови отговори на тези въпроси, нито доказана формула за щастие и успех. Изложените теории ще ви помогнат сами да намерите отправната точка към живота, към който се стремите, както и да вземете онези решения, които ще доведат до категоричен и удовлетворяващ отговор на въпроса „Как бихте оценили живота си?“.

Откъс от „Как ще оцените живота си?“

Разликата между това какво мислите и как мислите

Няма лесни отговори на сложните житейски въпроси. Стремежът да се открие щастие и смисъл в живота не е нещо ново. Хората размишляват по въпроса за смисъла на съществуването ни от хилядолетия.
Новото е начинът, по който някои съвременни мислители подхождат към проблема. Орляк от така наречени експерти просто предлагат отговори. И не е изненадващо, че отговорите са привлекателни за мнозина. Тези хора се заемат със сложни проблеми – проблеми, над които можем да си блъскаме главите цял живот, без да ги решим – и предлагат бързи решения.
Целта на тази книга е друга. В нея няма да намерите бързи решения на фундаментални житейски проблеми. Но аз мога да ви предложа инструменти, или теории, както ги наричам тук, които ще ви помогнат да правите добри избори в контекста на обстоятелствата във вашия живот.
Научих за силата на този подход през 1997 г., преди да публикувам първата си книга The Innovator’s Dilemma („Дилемата на иноватора“). Получих телефонно обаждане от Анди Гроув, който по това време беше председател на борда на директорите на „Интел“. Той беше чул за една от ранните ми научни статии за подривните иновации и ме помоли да отида в Санта Клара, за да разкажа за изследванията си и да разясня на него и на мениджърския екип на компанията какво означават откритията ми за „Интел“. Бях млад преподавател и отлетях за Силициевата долина силно развълнуван. Пристигнах в уреченото време, но още с посрещането Анди ми каза:
– Виж, случиха се някои неща. Имаме само десет минути за теб. Кажи ни какво означават изследванията ти за „Интел“, така че да можем да се заловим за работа.
– Анди, не мога да обясня какво означават изследванията ми за „Интел“, тъй като знам твърде малко за компанията – отговорих аз. – Единственото, което мога да направя, е първо да обясня теорията и след това можем да погледнем към компанията през призмата на тази теория.
После му показах диаграма, илюстрираща теорията ми за подривните иновации. Обясних му, че подривен ефект може да се очаква, когато на пазара се появи конкурент с евтин продукт или услуга, които повечето утвърдени играчи в сектора смятат за нискокачествени. Но новият конкурент използва технологиите и своя бизнес модел, за да подобрява постоянно своето предложение до момента, в който то стане достатъчно добро, за да удовлетвори нуждите на клиентите. Десет минути след началото на обяснението ми Анди ме прекъсна нетърпеливо: Виж, имам твоя модел. Просто ни кажи какво означава той за „Интел“.
– Все още не мога, Анди – казах аз. – Трябва да ти покажа как е протекъл този процес в един много различен сектор, така че да можеш да си представиш как работи моделът.
Разказах му за стоманолеярната промишленост, в която Nucor и други минизаводи за производство на стомана създадоха проблеми за интегрираните гиганти в стоманодобива. Минизаводите започнаха своята атака в най-ниския сегмент на пазара – производството на арматурна стомана. Оттам стъпка по стъпка преминаха към най-горния сегмент – производството на листова стомана, и в крайна сметка доведоха до фалит всички традиционни производители на стомана, с изключение на един от тях.
Когато завърших разказа си за ефекта от появата на минизаводите върху стоманолеярната индустрия, Анди каза:
– Разбрах. За „Интел“ това означава... – И впоследствие формулира това, което щеше да се превърне в стратегия на компанията за навлизане в ниския сегмент на пазара чрез пускането на евтиния процесор Celeron.
Оттогава насам съм се връщал към този разговор милиони пъти. Ако бях опитал да кажа на Анди Гроув какво би трябвало да мисли за бизнеса с микропроцесори, той щеше да смаже аргументите ми. Той е забравил повече, отколкото аз някога ще знам за бизнеса му.
Вместо да му кажа какво да мисли, аз го научих как да мисли. После той сам достигна до смело решение за действията, които да предприеме.

Аз нямам мнение, теорията има

Тази среща с Анди промени начина, по който отговарям на въпроси. Когато днес хората ме попитат нещо, рядко отговарям директно. Вместо това мислено разглеждам въпроса през призмата на дадена теория, за да разбера какъв ще бъде според нея вероятният резултат от едно действие в сравнение с резултата от друго действие. После им обяснявам как теорията може да бъде приложена към техния казус. За да съм сигурен, че я разбират, описвам как се е разгърнал процесът от теоретичния модел в друг отрасъл или ситуация, различна от тяхната. Целта е да им помогна да си го представят. Накрая хората обикновено казват: „Окей, разбрах“. След това са способни да отговорят на въпроса си с далеч по-голяма прозорливост, отколкото аз бих могъл.
Добрата теория не мени мнението си: тя е универсална и е приложима не само по отношение на определени компании или хора. Тя е общо твърдение за това какво причинява дадено нещо и защо.

• Обем: 224 стр.
• Корична цена: 15,95 лв.
• ISBN: 978–954–26–2052–5
• Превод: Даниел Пенев
• Издателска къща „ХЕРМЕС“ ООД